求實云

因此，一個有效率的供應鏈組織，應當以流程為抓手，統籌協調企業內各個部門、企業外各個合作伙伴，讓所有人能夠朝著同樣的目標和方向使力。這些流程包括：產品開發協同流程、銷售和運營協同流程、計劃協同流程、采購協同流程、銷售協同流程……

協同流程只是開始，能不能讓流程落到實處更是關鍵，否則再好的流程也免不了流于形式！有些企業為了能夠推動協同流程的落地，將流程固化在IT系統中，這不失為一個好的解決方法。但是流程不可能一成不變，需要不斷地進行升級改造，通過PDCA、ECRS等工業工程或精益工具檢視流程的合理性。

合適的產品和服務是供應鏈最終交付給客戶的成果！圍繞客戶需求，設計產品、選擇商品、定制服務等，這些都與供應鏈息息相關。但遺憾的是，許多企業將產品、商品、服務等相關的工作與供應鏈嚴格地區隔開，彼此的交叉和關聯少之又少，更談不上根據產品和服務的生命周期所架構的供應鏈流程。

供應鏈管理的考核指標設計十分復雜！表面上看，供應鏈的KPI似乎只有成本、交付、質量、服務這幾個大指標，但如果把這些指標細化拆解，會找到幾十上百個指標。且不說它們之間常常相互矛盾、相互制約，但就指標定義這一塊，不同的企業、不同的業務模塊，都有可能千差萬別。

健全的供應鏈指標要能夠落實到每一個員工身上。如前所述，供應鏈管理的指標體系十分的龐大，在從上至下、從下至上的拆解和整合的過程中，很容易發生解讀上的斷層或者缺失，造成KPI體系的混亂。因此，指標體系需要做到清晰透明，管理者要承擔起指標解讀的作用，要能夠不厭其煩地進行溝通，所謂“上下同欲者勝”是同樣的道理。

供應鏈的發展不能僅僅只靠戰略策略、組織架構、人才和流程，還有一個關鍵的保障要素，就是企業的文化?？匆粋€企業的供應鏈有沒有生命力，同樣要看它是否建立了鼓勵供應鏈創新、提倡持續改進的企業文化。

許多公司設立了供應鏈創新委員會，督促管理者親身參與、親自倡導創新，及時肯定、及時鼓勵員工的創新行動！只有持續推動和倡導，才能夠讓創新逐漸成為企業的風氣和文化！

供應鏈運作中有無數的風險、各種的不確定，企業稍不留神就會跌落深坑、萬劫不復。例如天津港大爆炸，大批的汽車瞬間被毀；再如中美貿易之戰，受牽連和影響的企業不計其數。此類例子不勝枚舉！

這種機制往往還需要不斷調整升級，從過去的大批量生產到如今的小批量定制，供需匹配的難度越來越大，供需匹配的方式也越來越多樣化。例如B2C、B2B、B2b2C、C2M、S2b等，每一種匹配方式都會對應不同的需求方式、不同的供應方式、不同的計劃手段、不同的物流網絡、不同的交付模式、不同的IT架構。

傳統供應鏈所倡導的供需匹配方式、傳統的采銷模式、預測模型、計劃流程等，由于較為剛性，在需求碎片化、即時化、多樣化的時代下越來越步履蹣跚，越來越跟不上節奏。

只有快速適應變化，構建供需平衡的合力模式，建立起完整而高效的供應鏈體系，我們才能最終實現“高營收、高周轉、高回報”的精益供應鏈！

（圖片來源于網絡）